Sie sind Teamleiter:in, Abteilungsleiter:in oder Projektleiter:in und fragen sich, was eine gute Teamführung ausmacht?  Es sind die Aufgaben (1) Orientierung geben, (2) Struktur & Dynamik balancieren und (3) Transparenz herstellen. Warum die 3?  Weil wir Menschen soziale Wesen sind, sehnen wir uns nach Gemeinschaft und Zugehörigkeit. Gleichzeitig haben wir oft die Sorge, dass wir in Gruppen übersehen werden, unsere Interessen und Bedürfnisse nicht berücksichtigt werden. In einem Team, dass zur Zielerreichung oftmals aufeinander angewiesen ist und bunt zusammengewürfelt ist (selten kann man sich alle Mitglieder selbst aussuchen), wird diese Dynamik zwischen Zugehörigkeits- und Unabhängigkeitsbestrebungen verstärkt. Die 3 Aufgaben helfen diesen Balanceakt gut zu bewältigen.   1. Orientierung geben Damit ist nicht nur ein klares Ziel, ein Auftrag, eine Vision gemeint, die das Team erreichen soll. Es braucht auch Orientierung, was der nächste und übernächste Schritt im Alltag ist („Bis Ende des Monats müssen wir, …“). Wer, mit wem gerade woran arbeitet, was sich sonst noch im Betrieb tut, wann das nächste Jour-Fixe stattfindet, welche Ressourcen zur Verfügung stehen, wo die Grenzen des Auftrags und der Möglichkeiten sind. Oftmals herrscht ein Verständnis vor, all das als selbstverständlich, oder als zu kleinteilig, zu unwesentlich zu betrachten. Vieles von dem wird in Einzelgesprächen, am Rande von Terminen behandelt. Das Aussprechen vor einer ganzen Gruppe – vor allem wenn es um Grenzen geht – wird vielfach vermieden. Teils aus Angst (Sprechen vor einer ganzen Gruppe), aus Sorge der Reaktion der Teilnehmer:innen (von kritischer Nachfrage bis zur Teilnahmslosigkeit), weil man es als Ressourcenverschwendung betrachtet (zu viele Menschen zu lange in „sinnlose“ Besprechungen), oder die Transparenz fürchtet. Ich begegne noch immer Teams und Organisationen, wo es keine regelmäßigen Treffen gibt, um sich über die Planung ihrer Arbeit auszutauschen. Schaffen Sie also regelmäßige Räume und Formate, wo Sie allen Orientierung geben können und sich die Teammitglieder wechselseitig informieren können.     2. Struktur & Dynamik balancieren Eine zentrale Kunst in der Führung von Menschen ist die Dynamik von Menschen, in Bezug auf ihre Interessen, ihre Bedürfnisse und Emotionen anzuerkennen, wahrzunehmen und bis zu einem gewissen Maße darauf einzugehen. Als Führungskraft bewegen Sie sich in einem Spannungsfeld zwischen klaren Vorgaben und individuellen Bedürfnissen. Vorgaben wie Arbeitszeiten, Zielvorgaben sowie Normen und Werte engen die Handlungsmöglichkeiten der Mitarbeiter:innen oft ein. Gleichzeitig besteht die Notwendigkeit, Freiräume zu schaffen und individuelle Interessen wie Stärken und Schwächen, Teilzeitmodelle oder persönliche Lebensphasen (z. B. Kinderbetreuung, Pflege von Angehörigen, Weiterbildung) zu berücksichtigen. Gleiches gilt für Teams, die ganz viel Halt und Stabilität auf der einen Seite brauchen (siehe Punkt Orientierung geben) und ganz viel Dynamik, um ihr ganzes Potential abrufen zu können. Mit Potential ist u.a. die Ideengenerierung, Erfassung und Bewältigung von Komplexität und die Leistungsfähigkeit gemeint. Dieser Dynamik Platz einzuräumen, stehen oft zwei Befürchtungen im Wege. Die Sorge vor Konflikten einerseits und andererseits Gruppensequenzen, die von Lähmung, Leerlauf, „im Kreis drehen“ gekennzeichnet sind. Sie bekommen aber das eine (Ideen, Motivation, Leistung), nicht ohne diese Phasen der Stagnation, des Konflikts und der Nabelschau. Erwarten Sie von einem Sportler, das er/sie ohne Regeneration Spitzenleistungen erzielt? Eben. Das heißt Sie müssen die zwei zentralen Pole, zwischen denen eine Gruppe kontinuierlich hin- und herpendelt, erkennen und aktiv ansteuern können, damit die Gruppe nicht stagniert. Sie müssen dafür Sorge tragen, dass passende Ressourcen für die jeweilige Gruppenphase bereitstehen und Maßnahmen ergreifen, um entsprechende Entwicklungen anstoßen zu können. Zwei relevante sind Erfolge zu feiern, deren Träger:innen vor der gesamten Gruppe anzuerkennen und über (Miss)Erfolge ein gemeinsames, klares Bewusstsein zu haben – Feedback in der Gruppe. Das setzt Vertrauen, Differenzierungs- und Konfliktfähigkeit zwischen allen Mitgliedern innerhalb des Teams und Hierarchiestufen voraus.    3. Transparenz herstellen Deshalb ist Transparenz in erfolgreichen Teams ein zentraler Faktor. Dabei ist nicht nur die vertikale Richtung über Hierarchiestufen gemeint, sondern auch horizontal zwischen den einzelnen Mitgliedern. Man beginnt mit den Zielen, der Verteilung von Aufgaben, geht über sich wechselseitig Feedback zu geben und wenn all das schon toll läuft, dann werden auch verfügbare Ressourcen transparent gemacht (Budget, Gehalt, Bonus, …) und vom Team selber aufgeteilt.  Ein erfolgreiches Team braucht Orientierung, Struktur und Transparenz – nicht nur von Ihnen als Führungskraft, sondern als gemeinsamen Rahmen, in dem sich alle Mitglieder entfalten können. Diese drei Aufgaben ermöglichen es, die Balance zwischen Stabilität und Dynamik zu wahren und so die Vielfalt und das Potential des Teams optimal zu nutzen. Der Weg dahin erfordert nicht nur Klarheit in der Führung, sondern auch den Mut, Konflikte anzugehen, Vertrauen aufzubauen und gemeinsame Verantwortung zu fördern. Mit diesen Prinzipien schaffen Sie nicht nur ein leistungsfähiges Team, sondern auch eines, das resilient und zukunftsfähig ist. Führen Sie also bewusst und mit Blick auf das große Ganze – Ihr Team wird es Ihnen danken.   Autor: Michael Schulze Seminartipp: Teamführung für Führungskräfte

Prioritäten zu setzen, fällt oft schwer. Den Mehrwert einzelner Aufgaben zu erkennen auch. Lesen Sie hier, wie Sie wirkungsvoll Prioritäten setzen. Führungskräfte stehen oft vor einer paradoxen Herausforderung: Sie erkennen, dass sie zu viel Zeit für unwichtige Dinge aufwenden, aber es gelingt ihnen nicht, Prioritäten wirkungsvoll zu setzen. Statt strategisch zu handeln, lenken sie ihre Aufmerksamkeit auf dringende, aber nicht entscheidende Probleme. Die oft damit einhergehende Fremdbestimmung führt dazu, dass essenzielle Themen wie Mitarbeiterführung, strategische Weichenstellungen oder die Verbesserung der Zusammenarbeit ins Hintertreffen geraten. Ein anschauliches Beispiel: Ein Produktionsleiter einer Fabrik, in der Kessel für Großküchen gefertigt werden, widmet sich ausführlich einzelnen Kundenbeschwerden. Gleichzeitig bleibt kaum Zeit für die Neuorganisation der Suche nach dringend benötigten Schweißern auf dem internationalen Arbeitsmarkt oder für die Entwicklung neuer Rekrutierungsmethoden über Social-Media. Dabei sind genau diese Aufgaben der Schlüssel, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Das Eisenhower-Prinzip, das zwischen „dringend“ und „wichtig“ unterscheidet, mag hier zunächst hilfreich erscheinen. Es zeigt, dass die Veränderung des Rekrutierungsprozesses wichtig, aber nicht dringend ist. Doch es beantwortet zwei entscheidende Frage nicht: Wann finde ich die Zeit für Priorisierung? Was lasse ich weg, um Zeit für das Wichtige zu schaffen?    Drei Empfehlungen für wirkungsvollere Prioritäten   1. Definieren Sie Aufgaben, die immer wichtig sind. Die regelmäßige Ausführung wichtiger Aufgaben hilft dabei, langfristig die Weichen richtig zu stellen. Dazu gehören beispielsweise Mitarbeitergespräche, strategische Planung, Marktbeobachtung oder die Anpassung der internen Kommunikation. Indem Sie festlegen, welche Tätigkeiten in Ihrem Arbeitsbereich einen festen Platz in Ihrem Kalender verdienen, schaffen Sie den ersten Schritt für eine konsequente Priorisierung im Alltag.   2. Planen Sie Zeitfenster für wichtige Aufgaben ein. Finden Sie jede Woche einen festen Termin, um ungestört die Zeit für langfristige Themen zu planen. Ein fixes Zeitfenster – Montagmorgen um 8:00 oder Freitag um 17:00 – bietet den idealen Rahmen, um ohne Ablenkung die Prioritäten für die nächste Woche zu überdenken. Ergänzen Sie diese Zeitfenster durch fixe Blöcke während der jeweiligen Woche, in denen Sie an Ihren definierten Schlüsselaufgaben arbeiten.   3. Streichen Sie konsequent Unwichtiges. Nicht jede E-Mail, nicht jedes Meeting und nicht jedes Gespräch verdient Ihre Aufmerksamkeit. Überlegen Sie einmal in jeder Woche, welche Tätigkeiten keinen spürbaren Beitrag zum Erfolg leisten, und sagen Sie sie ab. Indem Sie bewusste Entscheidungen treffen, schaffen Sie Raum für das Wesentliche. Schließlich muss sich der Produktionsleiter eines Unternehmens nicht persönlich um alle Kundenbeschwerden kümmern. Das Absagen ist am Anfang anspruchsvoll, doch Sie werden schnell merken, wie viel Leichtigkeit das in Ihren Alltag bringt.   Fazit: Gewohnheiten schaffen Klarheit Je mehr Sie diese drei Empfehlungen in Ihren Arbeitsalltag integrieren, desto leichter wird es Ihnen fallen, Prioritäten zu setzen. Wenn Sie Aufgaben definieren, Zeitfenster schaffen und unwichtige Tätigkeiten loslassen, erzielen Sie sichtbare Ergebnisse. Ihre Arbeit wird entspannter und Sie können sich mit Freude auf das Wesentliche konzentrieren. Mit dieser neuen Routine gestalten Sie Ihre Führungsrolle nicht nur wirkungsvoll, sondern auch nachhaltig erfolgreich.   Zum Autor: Mag. Alfred Faustenhammer ist erfahrener Leadership-Coach und Autor des Buches „Weniger tun, mehr bewirken“.   Seminartipp! Selbstmanagement für Führungskräfte

Die Zusammenarbeit von unterschiedlichen Generationen in Unternehmen oder Organisationen könnte ja eigentlich sehr bereichernd sein, ist aber oft in der Praxis eher herausfordernd und schwierig.  Jede Generation bringt so ihre spezifischen Erfahrungen, Perspektiven und Arbeitsstile mit ein, die teils von hartnäckigen Klischees und Vorurteilen geprägt sind. Um jedoch als Unternehmen nachhaltig erfolgreich zu sein, Krisen gut zu überwinden, den Personal- und Fachkräftemangel zu meistern und die Produktivität optimal zu entwickeln, ist es absolut sinnvoll und notwendig sich einer ehrlichen und offenen „Generationenmix-Reflexion“ zu stellen – damit aus Vorurteilen Vorteile werden!   Warum gibt es überhaupt Klischees und Vorurteile? Klischees und Vorurteile entstehen, weil unser Gehirn Informationen schnell verarbeiten und die Welt vereinfachen möchte. Sie dienen z.B. dazu Komplexität zu reduzieren oder die Gruppenzugehörigkeit zu stärken. Stereotype können helfen, unbekannte Situationen oder Menschen rasch einzuschätzen. Sie führen aber auch allzu oft zu Spannungen, Missverständnissen, Diskriminierung und eingeschränkter Wahrnehmung.   Typische Klischees und Vorurteile bezüglich Menschen der unterschiedlichen Generationen: Babyboomer (1956–1965) sind technikscheu oder nicht digital-affin, arbeiten zu langsam, sind nicht flexibel, hängen an Hierarchien und traditionellen Arbeitsmethoden, stellen die Arbeit über alles. Sie stehen für veraltete Denkmuster, die den Fortschritt bremsen – „… und gehen eh bald in Pension“ … Generation X (1966–1980) sind karriereorientiert, aber auch skeptisch gegenüber Autorität, wollen vor allem Sicherheit und Stabilität, sind wenig teamfähig, arbeiten lieber unabhängig, stehen zwischen den Generationen und werden oft übersehen. Sie stehen für die schweigende Generation, die nichts Neues einbringt. Generation Y / Millennials (1981–1995) sind technikversiert, aber ungeduldig, wollen Flexibilität und Work-Life-Balance, statt Verantwortung zu übernehmen; sind illoyal gegenüber Arbeitgeber:innen und ständig auf der Suche nach dem nächsten Job. Sie sind verwöhnte Individualisten, die zu viel fordern und zu wenig leisten. Generation Z (ab 1996) sind komplett digital und leben in sozialen Medien, haben eine kurze Aufmerksamkeitsspanne, wollen Sinnhaftigkeit statt nur Gehalt, vermeiden Konflikte und bevorzugen klare Strukturen. Sie sind realitätsfremde Idealisten, die keine Belastbarkeit zeigen. Klischees und Vorurteile sind zwar natürliche Denkmechanismen, die jedoch problematisch werden, wenn sie unreflektiert bleiben und zu Pauschalisierungen oder sturer Ablehnung führen. Ein bewusster Umgang mit ihnen ist wichtig, um Vorurteile abzubauen und ein intelligentes, wertschätzendes Miteinander zu fördern.    Strategien zur Überwindung von Klischees – von den Vorurteilen zu den Vorteilen! Eine Unternehmenskultur und -führung, die tatsächlich ein erfolgreiches Generationenmanagement umsetzen will, stellt sich nicht nur ehrlich und selbstreflektiert den eigenen Stereotypen und Vorurteilen, sondern setzt dabei auch auf folgende Aktivitäten: Förderung von Verständnis und Empathie durch z.B.: Workshops zur Generationenvielfalt: Gemeinsame Seminare zu den Stärken, Schwächen und Erwartungen der Generationen, um Vorurteile abzubauen. Mentoring-Programme für persönlichen Austausch und gegenseitiges Lernen (z.B. Reverse Mentoring für digitale Kompetenzen, Job-Rotation). Kommunikation und Dialog über: regelmäßige intergenerationale Meetings oder "Runde Tische" für offene Diskussionen und Meinungsaustausch. Abklärung, wie jede Generation welche Art der Kommunikation bevorzugt (z.B. persönliche Gespräche vs. digitale Tools). Stärken nutzen statt auf Schwächen fokussieren: Aufgaben und Projekte gezielt so verteilen, dass sie die jeweiligen Stärken der Generationen einbeziehen (z.B. Erfahrung der Babyboomer, Kreativität der Millennials). Diversität aktiv in Entscheidungsprozesse einbinden, um von unterschiedlichen Perspektiven zu profitieren (z.B. Büroeinrichtung). Flexibilität und Individualisierung: Anpassung von Arbeitsmodellen an die Bedürfnisse verschiedener Generationen (z.B. hybride Arbeitsformen, Weiterbildungs-möglichkeiten). Angebote, die Generationen zusammenbringen, etwa generationenübergreifende Innovationsprojekte. Abbau von Stereotypen durch Erfolgsgeschichten: Erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Generationen sichtbar machen, um positive Beispiele zu etablieren – „Vernissage“ Persönliche Erfolgsgeschichten von Mitarbeitenden teilen, die Klischees widerlegen – „Storytelling“ Gemeinsame Werte und Ziele finden   Resümee: Unterschiedliche Generationen zusammen zu bringen und Teamwork zu verbessern ist Führungsaufgabe! Egal ob Geschäftsführung, HR-Management oder Abteilungsverantwortliche – erfolgreiches Generationenmanagement heißt, sich den eigenen Vorurteilen und Stereotypen zu stellen und wirklich bereit zu sein sie abzubauen. Dies erfordert eine integrative und konstruktive Herangehensweise, eine gründliche Ist-Analyse und gezielte Aktivitäten wie z.B.: Dialog-Workshops und Seminare als Raum für besseres Verständnis; gemeinsame Projekte zur Förderung von gegenseitigem Respekt und Wissensaustausch; flexible Arbeitszeit- und Karrieremodelle, die individuelle Bedürfnisse berücksichtigen. Letztendlich sollte das Konzept des Generationenmanagements immer nur ein Hilfs-Konstrukt, eine Unterstützung zur Orientierung und Schwerpunktfindung sein, um Barrieren zu überwinden, Lösungen zu finden und Vorurteile abzubauen – für eine bessere Kommunikation, Zusammenarbeit und Produktivität!   Autor: Mag. Bernd Bruckmann Seminartipp: Seminar Erfolgreiche Führung im Generationenmix

Führung ohne formelle Macht ist in modernen Teams unverzichtbar. Erfahren Sie, welche Strategien und Fähigkeiten notwendig sind, um Teams auch ohne hierarchische Autorität erfolgreich zu führen. Laterale Führung gewinnt in modernen Unternehmen immer mehr an Bedeutung. Besonders in agilen, projektbasierten und interdisziplinären Teams sind die traditionellen Hierarchien oft nicht vorhanden oder nicht mehr relevant. In vielen Organisationen ist die klassische Hierarchie durch flache Strukturen und flexible Netzwerkmodelle ersetzt worden, die oft in wechselnden Teamkonstellationen arbeiten. Führungskräfte ohne formelle Autorität müssen ihre Teams motivieren und leiten, ohne auf die traditionellen Machtinstrumente wie Anordnungen oder disziplinarische Maßnahmen zurückgreifen zu können. Dies kann besonders herausfordernd sein, wenn Teammitglieder nicht direkt unterstellt sind oder in anderen Abteilungen und Funktionen arbeiten. Doch laterale Führung bietet auch neue Chancen: Sie fördert eine Kultur der Zusammenarbeit, in der Entscheidungen durch Konsens und Expertise getroffen werden, anstatt durch Anweisungen von oben. Laterale Führungskräfte müssen durch Überzeugung, Fachwissen und Beziehungsmanagement führen. Ohne den hierarchischen Druck muss Motivation aus der Aufgabe selbst kommen. Die Herausforderung liegt darin, das Team so zu inspirieren, dass die Mitglieder ihre besten Leistungen freiwillig und motiviert erbringen.   Erfolgreiche Strategien zur Teamführung ohne Weisungsbefugnis Um Teams erfolgreich zu führen, ohne auf Weisungsbefugnis zurückzugreifen, haben sich einige Strategien in der Praxis erfolgreich bewährt. Diese Strategien helfen, den Mangel an formeller Autorität durch andere Formen des Einflusses zu kompensieren. Laterale Führung erfordert ein hohes Maß an Kommunikationsfähigkeit, Empathie und strategischem Denken, um Vertrauen aufzubauen und das Team zu motivieren. Im Folgenden werden einige bewährte Ansätze beschrieben, die lateralen Führungskräften helfen, ihre Teams effektiv zu leiten und bessere Ergebnisse zu erzielen. Vision und Zielsetzung vermitteln: Eine klare Vision hilft dem Team, den Sinn in seiner Arbeit zu erkennen und auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Laterale Führungskräfte sollten die übergeordneten Ziele und Werte des Projekts oder Unternehmens klar kommunizieren und sicherstellen, dass jedes Teammitglied versteht, inwiefern seine individuelle Arbeit zum Gesamterfolg beiträgt. Ein klarer Fokus auf die gemeinsame Vision erleichtert nicht nur die Entscheidungsfindung, sondern stärkt auch den Zusammenhalt im Team. Aktive Einbindung und Beteiligung: Laterale Führungskräfte binden das Wissen und die Ideen des Teams aktiv ein, indem sie regelmäßig um Input bitten und gemeinschaftlich Lösungen erarbeiten. Diese partizipative Herangehensweise ermutigt die Teammitglieder, sich intensiv an der Entwicklung von Lösungen zu beteiligen, fördert ihre Kreativität und stärkt ihr Gefühl der Eigenverantwortung. Die Einbindung aller Beteiligten sorgt dafür, dass unterschiedliche Perspektiven berücksichtigt werden und die Teammitglieder sich stärker mit den getroffenen Entscheidungen identifizieren. Delegation und Eigenverantwortung fördern: Ohne formelle Autorität ist es entscheidend, die Eigenverantwortung der Teammitglieder zu fördern, damit diese sich in ihrer Arbeit frei und engagiert fühlen. Laterale Führungskräfte delegieren nicht nur Aufgaben, sondern geben ihren Kollegen auch den nötigen Handlungsspielraum, um eigene Entscheidungen zu treffen und Lösungen eigenständig zu erarbeiten. Dadurch hat jedes Mitglied nicht nur die Möglichkeit, aktiv zur Zielerreichung beizutragen, sondern fühlt sich auch stärker motiviert, eigene Ideen einzubringen. Netzwerke und informelle Strukturen erkennen und nutzen: In Organisationen ohne strikte Hierarchien spielen informelle Strukturen und Netzwerke eine zentrale Rolle. Laterale Führungskräfte nutzen diese informellen Einflusskanäle gezielt, um ihre Teams zu leiten und Projekte voranzutreiben. Sie entwickeln ein Gespür dafür, wer die informellen Meinungsführer sind, wer welche Informationen hat und wer in strategische Entscheidungen involviert ist. Diese Erkenntnisse helfen nicht nur dabei, Unterstützung für Projekte zu gewinnen, sondern auch, potenzielle Widerstände frühzeitig zu identifizieren und proaktiv anzugehen. Organisieren von Mehrheiten und Unterstützung: Bei der Führung ohne Weisungsbefugnis ist es wichtig, Mehrheiten für Entscheidungen zu organisieren und breite Unterstützung zu gewinnen. Laterale Führungskräfte identifizieren die Teammitglieder, die ihre Ansichten teilen, und machen sie zu Verbündeten. Gleichzeitig suchen sie aktiv den Dialog mit Skeptikern, hören deren Bedenken genau an und integrieren diese Perspektiven in den Entscheidungsprozess. Diese integrative Vorgehensweise ermöglicht es, schrittweise Ablehnung abzubauen und einen Konsens zu schaffen, der auf Vertrauen und gemeinsamer Überzeugung basiert.   Fazit Führung ohne formelle Autorität erfordert ein besonderes Set an Fähigkeiten und eine andere Herangehensweise als traditionelle Führung. Laterale Führungskräfte setzen auf Vertrauen, offene Kommunikation und eine starke Einbindung der Teammitglieder. Sie nutzen informelle Netzwerke und setzen auf partizipative Entscheidungsprozesse, um ihre Teams zu motivieren und zum Erfolg zu führen. Die Fähigkeit, auch ohne formelle Macht eine klare Vision zu vermitteln, Mehrheiten zu organisieren und Konflikte diplomatisch zu lösen, macht laterale Führungskräfte zu wertvollen Akteuren in modernen, flexiblen Organisationsstrukturen. Indem sie starke Beziehungen aufbauen und auf Eigenverantwortung setzen, gestalten sie ein Arbeitsumfeld, in dem Teams auch ohne Hierarchie erfolgreich sind.   Autor: Dr. Conrad Pramböck Seminartipp! Führen ohne Vorgesetztenfunktion

Erfolgreiches Onboarding beginnt schon vor dem ersten Arbeitstag. In diesem Beitrag erfahren Sie, welche Preboarding-Maßnahmen Sie ergreifen können, um neue Mitarbeiter:innen willkommen zu heißen und erfolgreich in Ihr Unternehmen einzuführen. Ein gelungenes Preboarding ist entscheidend dafür, dass neue Mitarbeiter:innen gut in ihrem neuen Job ankommen und schnell produktiv werden. In der Zeit zwischen der Entscheidung für eine Person und dem ersten Arbeitstag haben Sie die Gelegenheit, Unsicherheiten abzubauen und das Engagement von Anfang an zu fördern. Während das Onboarding oft im Vordergrund steht, wird die Phase des Preboarding noch häufig unterschätzt.   1. In der Entscheidung bestärken Sobald der Arbeitsvertrag unterzeichnet ist, sollte der Kontakt nicht abreißen. Eine herzliche Willkommensnachricht – sei es per E-Mail, Video oder sogar durch eine handschriftliche Karte – kann dazu beitragen, dass sich neue Mitarbeiter:innen in ihrer Entscheidung für die Organisation bestätigt fühlen. Teilen Sie mit, dass Sie sich auf die Zusammenarbeit freuen und geben Sie einen kurzen Überblick über die nächsten Schritte. Dies schafft Vorfreude und signalisiert, dass die Entscheidung richtig war.   2. Persönliche Kontaktaufnahme Auch wenn das Arbeitsverhältnis noch nicht begonnen hat, können Sie ein virtuelles Treffen oder vielleicht sogar ein Mittagessen vereinbaren, um offene Fragen zu klären und erste Eindrücke auszutauschen. Dies zeigt den neuen Mitarbeiter:innen, dass sie als Individuen wahrgenommen und wertgeschätzt werden, und baut eventuelle Hürden ab. Haben Sie keine Scheu vor dem persönlichen Kontakt in der Preboarding-Phase. Schließlich hoffen Sie doch beide auf eine möglichst fruchtbare Zusammenarbeit.   3. Administrative Schritte leicht machen Administrative Aufgaben können den Einstieg erschweren, wenn sie nicht rechtzeitig und gut organisiert erledigt werden. Stellen Sie sicher, dass alle erforderlichen Unterlagen, wie z.B. der Arbeitsvertrag, ein Organisationshandbuch, Zugangsdaten oder wichtige Formulare, frühzeitig digital bereitgestellt werden. Ein strukturierter Ablaufplan für die ersten Tage, der alle administrativen Schritte enthält, hilft neuen Mitarbeiter:innen, den Überblick zu behalten. Dies kann durch eine zentrale Plattform oder ein digitales Willkommenspaket erleichtert werden, das auch wichtige Informationen zur Unternehmenskultur und erste Schulungsmaterialien enthält.   4. Orientierung für den ersten Tag Ein weiterer zentraler Schritt im Preboarding ist die Organisation des ersten Arbeitstages. Ein klarer Plan für den ersten Arbeitstag nimmt neuen Mitarbeiter:innen die Nervosität und hilft ihnen, sich schnell zurechtzufinden. Bereiten Sie einen Tagesplan vor, der Meetings, Kennenlernrunden und Einführungen in die wichtigsten Tools und Arbeitsprozesse enthält. Stellen Sie sicher, dass der Arbeitsplatz – sei es im Büro oder im Homeoffice – vollständig eingerichtet ist und alle technischen Geräte funktionieren.   5. Erste Woche planen und vorbereiten Die erste Woche ist entscheidend dafür, wie schnell sich neue Mitarbeiter:innen produktiv einbringen können. Planen Sie daher die ersten Tage und Wochen sorgfältig und setzen Sie klare Ziele. Ein strukturierter Einarbeitungsplan, der die Aufgaben und Verantwortlichkeiten der ersten Wochen abdeckt, gibt neuen Mitarbeiter:innen eine klare Richtung und hilft ihnen, sich von Anfang an auf ihre Arbeit zu konzentrieren. Stellen Sie sicher, dass regelmäßige Check-ins mit den Führungskräften und dem Team stattfinden, um den Fortschritt zu besprechen und eventuelle Fragen zu klären. Eine frühzeitige Zuweisung eines Buddys oder Mentors, der als erster Ansprechpartner dient, kann zusätzlich zur Orientierung beitragen.   Autor: Mag. Alfred Faustenhammer Seminartipp! Mitarbeiter:innen wirksam fördern und halten