Endlich effizient lesen lernen – ein klarer Vorteil gegenüber Mitbewerbern. Die Folge: Zeitersparnis, effizientes Arbeiten und nebenbei noch großartiges Gehirntraining.   Warum nicht besser sein als alle anderen? In unserem Berufsleben kommen wir nicht darum herum, dass viel Information über den schriftlichen Kanal hereinkommt. Bei vielen Menschen macht dies sogar einen Großteil Ihrer täglichen Arbeit aus – wäre es also nicht der erste logische Schritt, diese Fähigkeit zu optimieren?  In Europa sind wir leider etwas weniger informiert über herausragende Lesetechniken und nur wenige Leute sind mit Speed Reading vertraut. Stechen Sie also als eine oder einer der wenigen bisher mit Ihren besonderen Fähigkeiten heraus! Die Methoden sind vergleichsweise rasch erlernbar und für jede und jeden umsetzbar. Man benötigt keine besonderen Fähigkeiten oder Vorkenntnisse, lediglich gewöhnliche Lesekenntnisse sind Voraussetzung. Die Erfolge werden sich rasch in Ihrer täglichen Arbeit bemerkbar machen. Sie fangen nun einfach an, das großartige Potenzial Ihrer Augen und Ihres Gehirns optimal zu nutzen.    Einfache Hilfsmittel – große Wirkung So banal es klingen mag, die einfachste Hilfe, das eigene Lesetempo zu erhöhen, ist ein Stift in der Hand. Das Auge ist evolutionsbiologisch darauf konditioniert Bewegung zu folgen. Das kann es gut und es fällt auch leicht. Testen Sie es selbst aus:  Suchen Sie sich für diese Übung einen Partner oder eine Partnerin und setzen Sie sich einander gegenüber. Eine Person stellt sich ca. einen halben Meter vor sich einen Kreis mit einem Durchmesser von ca. 50 cm vor. Diese versucht nun die Kreislinie mehrere Runden lang mit den Augen zu verfolgen und dabei den Kopf möglichst nicht zu bewegen, während Ihr Gegenüber sie dabei beobachtet. Tauschen Sie danach die Rollen. Anschließend versuchen Sie diese Übung nochmal mit dem Unterschied, dass Ihr Gegenüber nun hilft und die Kreislinie ca. einen halben Meter vor Ihnen mit dem Finger oder einem Stift in der Hand diesen Kreis in der Luft aufmalt (Bitte nicht zu schnell, wir wollen nicht, dass Ihnen schwindelig wird). Folgen Sie also mit Ihren Augen dem Finger oder Stift und Ihr Gegenüber beobachtet wieder Ihre Augenbewegungen.  Was stellen Sie fest? – Während in der ersten Runde kaum eine wirkliche Kreisbewegung ersichtlich ist und die Augen recht ruckartig und eckig springen, kann im 2. Durchgang eine flüssige und runde Augenbewegung erkannt werden. Außerdem wird es sich angenehmer anfühlen, wenn das Auge etwas hat, woran es sich „festhalten“ kann.  (Beispiel aus Tony Buzan „Speed Reading – schneller lesen, besser verstehen“) Durch den Stift in der Hand, der zugegebenermaßen etwas „professioneller“ aussieht als der Finger, fühlt sich das Auge beim Lesen deutlich wohler, was man auch deutlich spürt. Es kann schneller vorwärts lesen, typische Tempohemmer beim Lesen wie Pausen oder Rücksprünge werden vermieden, da der Stift, die sogenannte Lesehilfe, den Leser oder die Leserin immer nach vorne zieht. Mit ein wenig Übung und unter Einsatz von Metatechniken können wir sogar mehrere Zeilen auf einmal wahrnehmen, vorwärts aber auch in der Rückwärtsbewegung – mehr dazu gerne im Workshop.  Zusammenfassend kann man sagen:  Lesehilfen sind optimal für das Auge: es kann der Bewegung eines Fingers oder Stiftes gut folgen. Mit Lesehilfen fühlt sich das Lesen „entspannter“ an, die Augenmuskeln verkrampfen weniger. Lesehilfen ziehen – richtig angewendet – das Auge immer nach vorne, typische „Lesefehler“ wie Pausen oder Rücksprüngen werden vermieden.  Lernen Sie gerne im Speed Reading Workshop, Ihr Auge und Gehirn optimal zu nutzen, es benötigt dafür keine besonderen Fähigkeiten. Wir holen gemeinsam aus Ihnen individuell das Beste heraus, deutliche Steigerungen (von Verdoppeln bis Vervielfachen) konnte ich bereits vielen Hunderten Kunden und Kundinnen ermöglichen und ich kann ehrlich sagen, dass alle durchwegs fasziniert waren, von den Fähigkeiten, die in ihnen verborgen waren. Für die meisten Menschen ist das „Lesen Lernen“ einfach nach der Schule abgeschlossen, sobald die grundlegenden Fähigkeiten erworben sind, und sie wissen einfach nicht, dass es noch etwas darüber hinaus gibt. Gehen Sie voran und entdecken, was möglich ist!   Autorin: Mag. Tanja Nekola Seminartipp: Speed Reading 

Sie sollen ein Team führen – aber niemand ist Ihnen formal unterstellt. Kein Titel, keine Macht, kein Müssen. Und dennoch liegt der Erfolg des Projekts in Ihrer Verantwortung.  Willkommen in der Realität lateraler Führung. Dieser Beitrag zeigt, in welchen Kontexten diese Führungsform gefragt ist, welche Herausforderungen sie mit sich bringt – und wie Sie auch ohne Macht wirksam führen.   Wo laterale Führung zum Alltag gehört Führen ohne disziplinarische Macht ist längst kein Sonderfall mehr. Die Mehrheit der Unternehmen erwarten, dass Bereichsgrenzen künftig eine immer geringere Rolle spielen werden, da die mittleren Führungsebenen immer stärker ausgedünnt werden. Gerade in dynamischen, matrix- oder projektorientierten Organisationen ist laterale Führung gelebte Praxis. Typische Kontexte sind: Projektmanagement: Projektleitende steuern interdisziplinäre Teams, motivieren, koordinieren – und tragen die Verantwortung für das Ergebnis, ohne Weisungsbefugnis. Matrixorganisationen: Mitarbeitende berichten an mehrere Führungspersonen. Führung erfolgt hier über Kooperation, nicht über Anweisung. Fachgruppen und Communities of Practice: Fachlich versierte Personen geben Impulse, leiten Diskussionen und fördern Wissenstransfer. Agile Rollen (Scrum Master, Product Owner): Diese Rollen fördern Selbstorganisation und begleiten Teams ohne disziplinarische Macht.   Typische Herausforderungen in der Führung ohne Macht Laterale Führung kann wirksam sein – aber sie ist kein Selbstläufer. Besonders häufige Stolpersteine sind: Akzeptanz gewinnen: Autorität entsteht nicht durch Titel, sondern durch Persönlichkeit, Fachlichkeit und Beziehungsstärke. Widerstände überwinden: Ohne Weisungsbefugnis kann es schwieriger sein, Commitment zu erzeugen. Teammitglieder könnten Vorschläge ignorieren, da keine "offizielle" Verpflichtung besteht. Konflikte managen: Ohne formale Macht ist Fingerspitzengefühl gefragt – Konflikte müssen moderativ und auf Augenhöhe gelöst werden, da ein "Machtwort" nicht möglich ist. Motivation stärken: Intrinsische Motivation rückt in den Fokus, da klassische Anreize (z.B. Boni, Beförderung) fehlen. Verantwortung ohne Einfluss: Sie sind verantwortlich für das Ergebnis, haben aber keine klassische Steuerungsmacht – ein Spannungsfeld, das Fingerspitzengefühl erfordert. Diese Herausforderungen zeigen: Laterale Führung verlangt mehr als Methoden – sie braucht Haltung, Kommunikation und die Fähigkeit, andere zu gewinnen. Besonders problematisch ist, dass nur wenige laterale Führungskräfte in ihren Unternehmen ausreichend für diese Herausforderungen qualifiziert werden.   Werkzeuge für wirksame Führung ohne Weisungsbefugnis Diese erprobten Ansätze und Methoden unterstützen in der Praxis: Kommunikation auf Augenhöhe: Klar, offen und wertschätzend – so entsteht Vertrauen.Praxistipp: Nutzen Sie Fragen wie „Was brauchen Sie, um weiterzukommen?" oder „Welche Hindernisse sehen Sie aktuell?", um Eigenverantwortung zu fördern. Zielvereinbarungen: Gemeinsames Verständnis schafft Orientierung und Verbindlichkeit.Praxistipp: Formulieren Sie SMART-Ziele gemeinsam mit dem Team – was gemeinsam entwickelt wird, trägt mehr. Feedback & Coaching: Kontinuierliche Rückmeldung unterstützt Entwicklung und Selbstverantwortung.Praxistipp: Nutzen Sie die SBI-Methode: Situation beschreiben, Verhalten schildern, Impact/Wirkung erläutern – sachlich und ohne zu bewerten. Moderation & Konfliktlösung: Wer Diskussionen strukturiert lenken kann, fördert Lösungsorientierung.Praxistipp: Visualisieren Sie Diskussionen, sammeln Sie alle Perspektiven, bevor Sie Entscheidungen moderieren. Sinnstiftung: Ein klarer Purpose stärkt Identifikation und Motivation – wirksamer als jede Anweisung.Praxistipp: Verbinden Sie die tägliche Arbeit regelmäßig mit dem größeren Ganzen: „Warum ist dieses Projekt wichtig? Welchen Unterschied machen wir damit?" Netzwerk & Beziehungen: Beziehungen zählen mehr als Hierarchien – bauen Sie gezielt Allianzen auf.Praxistipp: Pflegen Sie den regelmäßigen Austausch mit Schlüsselpersonen – auch informell. Empowerment: Geben Sie Verantwortung ab und ermutigen Sie zu Initiative.Praxistipp: Delegieren Sie nicht nur Aufgaben, sondern auch Entscheidungsspielräume.   Fazit: Führung jenseits der Hierarchie – eine Kernkompetenz der Zukunft Die wachsende Bedeutung lateraler Führung ist keine vorübergehende Erscheinung, sondern Ausdruck einer fundamentalen Veränderung der Arbeitswelt. In vernetzten, agilen und projektorientierten Strukturen wird die Fähigkeit, ohne formale Macht zu führen, zur entscheidenden Kompetenz. Wer Methoden wie dialogische Kommunikation, gemeinsame Zielvereinbarungen beherrscht, ein Umfeld schafft, das intrinsische Motivation fördert, und persönliche Stärken wie Empathie, Überzeugungskraft und Netzwerkfähigkeit entwickelt, kann auch ohne Chefposition wirkungsvoll führen. Für Unternehmen bedeutet dies: Die gezielte Förderung lateraler Führungskompetenzen ist keine Kür, sondern Pflicht – und ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Laterale Führung beschleunigt Entscheidungsprozesse, stärkt die Innovationsfähigkeit und erhöht die Mitarbeiterbindung – gerade in wissensbasierten Organisationen. Wer heute führen will, braucht keine Macht – sondern Haltung, Klarheit und den Mut, auf Augenhöhe zu wirken.   Autor: Dr. Conrad Pramböck Seminartipp: Führen ohne Vorgesetztenfunktion

Gute Mitarbeiter:innen verlangen mehr Gehalt. Das ist grundsätzlich ein gutes Zeichen. Wer nichts will, ist oft innerlich schon gegangen. Aber was tun, wenn Sie den Wunsch nicht erfüllen können oder nicht erfüllen wollen?    Geld ist das Problem – oder doch nicht? Viele Führungskräfte geraten in einen inneren Konflikt: Sie möchten die Leistung anerkennen, Motivation erhalten – gleichzeitig wissen sie, dass eine Erhöhung aktuell nicht realistisch ist. Die häufigsten Gründe dafür liegen auf der Hand: Das Gesamtbudget ist ausgeschöpft, die Geschäftsleitung hat klare Vorgaben gemacht oder die Führungskraft befürchtet Unruhe im Team, wenn eine Einzelperson bevorzugt wird. In manchen Fällen reicht auch die erbrachte Leistung schlichtweg nicht aus, um eine Erhöhung zu rechtfertigen. Trotzdem tun sich viele Führungskräfte schwer mit einem klaren Nein. Sie haben Sorge, den Mitarbeitenden zu enttäuschen oder im schlimmsten Fall zu verlieren. Genau deshalb ist es wichtig, solche Gehaltsgespräche gut vorzubereiten – und sie mit Klarheit und Haltung zu führen.   Es geht ums Gefühl, nicht ums Geld Ein erfahrener Konstrukteur in einem Maschinenbauunternehmen bittet um ein Gespräch. Der Ton ist ruhig, aber klar: „Ich bin seit fünf Jahren da. Ich würde gerne über mein Gehalt sprechen.“ Die Führungskraft – wir nennen ihn Hannes – geht vorbereitet in das Gehaltsgespräch. Er kennt die Gehaltsstruktur seines Bereichs, hat sich angesehen, wann die letzte Erhöhung war, welche Leistungen erbracht wurden und wie sich das Gehalt im Verhältnis zu den Kolleg:innen entwickelt hat. Im Gespräch fragt er gezielt nach dem Motiv hinter dem Wunsch. Es zeigt sich: Es geht weniger ums Geld als um die gefühlte Ungleichbehandlung. Ein jüngerer Kollege mit kürzerer Betriebszugehörigkeit verdient beinahe gleich viel. Das wurmt den Konstrukteur.   Führung heißt: klar sein, nicht vertrösten Was jetzt zählt, ist Klarheit. Wenn Hannes weiß, dass er keine Erhöhung geben kann, dann kommuniziert er das offen. Kein Vertrösten, kein „Schauen wir mal“. Gleichzeitig prüft er, was er dem Mitarbeiter stattdessen anbieten kann. Vielleicht eine Projektleitung. Vielleicht eine Weiterbildung. Vielleicht einfach die spürbare Anerkennung seiner bisherigen Leistung. Wer merkt, dass sein Einsatz wahrgenommen wird, bleibt eher motiviert – auch ohne sofortiges Plus am Gehaltszettel. Wer hingegen vage Hoffnungen gemacht bekommt, nur um kurzfristig Ruhe zu haben, verliert Vertrauen und wird mittelfristig unzufrieden.   Gut vorbereitet ins Gehaltsgespräch – so bleiben Sie souverän Für solche Gehaltgespräche gilt: Bereiten Sie sich sorgfältig vor. Verschaffen Sie sich einen Überblick über die aktuelle Gehaltsstruktur, die üblichen Erhöhungsrhythmen und die objektiven Leistungen und Qualifikationen des Mitarbeiters. Vermeiden Sie es, den Wunsch sofort zu kommentieren. Hören Sie zu und fragen Sie gezielt nach dem Motiv: Geht es wirklich ums Geld – oder steckt ein Bedürfnis nach Fairness, Wertschätzung oder Sicherheit dahinter? Überlegen Sie sich im Vorfeld, welche alternativen Möglichkeiten es gibt, Zufriedenheit zu erzeugen: Verantwortung, Entwicklung, Flexibilität. Und wenn Sie bereits vor dem Gespräch wissen, dass keine Gehaltserhöhung möglich ist – dann sagen Sie das klar. Ohne Umschweife, aber mit Respekt. Denn eines ist klar: Mitarbeitende, die nur wegen des Gehalts bleiben, sind schnell weg – sobald jemand anders mehr zahlt. Es bleiben diejenigen, die wissen, wofür sie arbeiten. Und dass ihre Leistung gesehen wird. Wenn Sie solche Gespräche souverän führen wollen – mit Klarheit, Haltung und dem richtigen Gespür für Timing und Sprache – lade ich Sie herzlich ein zum WEKA-Seminar „Mitarbeiter:innen wirksam fördern und halten“. Wir arbeiten dort konkret an Fällen wie diesem. Wir üben die Gesprächsführung, analysieren typische Stolperfallen und stärken Ihre innere Haltung als Führungskraft.    Autor: Mag. Alfred Faustenhammer Semiartipp! Mitarbeiter:innen wirksam fördern und halten

Mobbingvorwürfe stellen Führungskräfte vor die Frage, wie mit der Situation umzugehen ist. Lesen Sie hier, wie Sie sich richtig verhalten. Wenn Mitarbeitende berichten, sie würden gemobbt, beginnt für Führungskräfte ein besonders heikler Teil ihrer Aufgabe. Der Begriff „Mobbing“ hat Gewicht. Und oft steckt viel Schmerz, manchmal auch Hilflosigkeit dahinter. Doch nicht jeder Konflikt ist automatisch Mobbing. Manchmal geht es um einen klassischen Interessenskonflikt oder ein Missverständnis, das sich hochgeschaukelt hat. Was für die eine Seite wie gezielte Ausgrenzung wirkt, ist für die andere Seite vielleicht ein ungelenker Umgang mit Spannungen oder schlicht Unachtsamkeit. Wer hier vorschnell urteilt – in die eine oder andere Richtung –, macht einen Fehler. Denn wer den Vorwurf abtut, riskiert, die betroffene Person zu verlieren. Und wer die Wertung „Mobbing“ ungeprüft übernimmt, zieht möglicherweise jemanden zu Unrecht zur Verantwortung. In beiden Fällen drohen langfristige Schäden im Teamgefüge – und für die eigene Glaubwürdigkeit als Führungskraft.   Ein Fall aus der Praxis: Es beginnt mit einem Satz Eine Teamleiterin im Customer Service eines Dienstleistungsunternehmens wird von einer Mitarbeiterin angesprochen: „Ich halte das nicht mehr aus. Ich werde von meiner Kollegin systematisch fertiggemacht.“ Petra, die Abteilungsleiterin, hört aufmerksam zu. Keine Entgegnung, kein „Ach, das wird schon wieder“ – stattdessen die Frage: „Was genau ist passiert?“ Petra lässt sich konkrete Situationen schildern: Was wurde gesagt, wie wurde gehandelt, wer war dabei, wie hat es sich ausgewirkt? Nach einigen Nachfragen zeigt sich: Es geht um spitze Bemerkungen in Meetings, spürbares Ausgrenzen bei der Arbeitseinteilung und um einen unterschwelligen Ton, der die Betroffene regelmäßig verunsichert. Auch eine weitere Kollegin habe das schon bemerkt. Petra bleibt ruhig. Sie bewertet noch nichts, aber sie erkennt: Die Vorwürfe sind nicht banal. Sie verspricht, den Vorfall zu prüfen – und zwar gründlich. Zu ihrer eigenen Absicherung dokumentiert sie die Aussagen, klärt mit der Personalabteilung das weitere Vorgehen und vereinbart ein Einzelgespräch mit der beschuldigten Kollegin.   Zwischen Schlichtung und Eskalation: Was ist jetzt angemessen? Je nachdem, wie klar oder vage die geschilderten Vorfälle sind, gibt es verschiedene nächste Schritte. Wenn der Eindruck entsteht, dass zwei Menschen einfach immer wieder aneinandergeraten – ohne gezielte Kränkung oder systematische Ausgrenzung – kann ein moderiertes Gespräch mit beiden Betroffenen sinnvoll sein. Ziel: Verständnis schaffen, Vereinbarungen treffen, Zusammenarbeit wieder ermöglichen. Voraussetzung: Beide Seiten sind gesprächsbereit und es liegen keine massiven Machtgefälle oder strukturellen Abhängigkeiten vor. Anders sieht es aus, wenn die Vorwürfe schwer wiegen – und vielleicht sogar durch andere Personen bestätigt werden. In diesem Fall ist ein Einzelgespräch mit der beschuldigten Person der bessere nächste Schritt. Wichtig dabei: Auch hier gilt die Unschuldsvermutung. Niemand ist verurteilt, nur weil jemand etwas behauptet hat.   Achtung: Nicht zum Spielball machen lassen Eine häufige Falle: Beide Seiten rennen zur Führungskraft, liefern unterschiedliche Versionen und verlangen sofortige Stellungnahme. Wer sich hier treiben lässt, wird unweigerlich zwischen die Fronten geraten. Beide versuchen dann, Sie auf ihre Seite zu ziehen – oft mit Halbwahrheiten, aus dem Zusammenhang gerissenen Aussagen oder emotionaler Manipulation. In solchen Fällen gilt: Ruhe bewahren. Nicht gegeneinander ausspielen lassen. Keine Bewertungen treffen, bevor alle relevanten Informationen vorliegen. Und ganz wichtig: Nicht allein bleiben. Holen Sie sich frühzeitig Unterstützung – durch die eigene Führungskraft, die Personalabteilung oder den Betriebsrat. Besonders dann, wenn sich die Situation zuspitzt oder der Vorwurf auch rechtlich relevant werden könnte.   Führung bedeutet: Klarheit statt Schnellschuss  Was es jetzt braucht, ist eine differenzierte Reaktion: Zuhören, nachfragen, dokumentieren. Herausfinden, ob es sich um eine persönliche Kränkung, einen schwelenden Konflikt oder tatsächlich um systematisches Mobbing handelt. Überstürzen Sie nichts, aber lassen Sie auch keine Zeit verstreichen, wenn die Schilderungen ernstzunehmend sind. Sorgen Sie dafür, dass sich niemand im Team alleingelassen fühlt und dass gleichzeitig niemand ungerecht behandelt wird. Denn in solchen Situationen zeigt sich, ob Führung wirklich gelingt. Wenn Sie in solchen heiklen Situationen sicherer werden wollen – mit der richtigen Gesprächsführung, klarer Haltung und einem strukturierten Vorgehen – lade ich Sie herzlich zu meinem Seminar „Schwierige Führungssituationen gelassen bewältigen“ ein. Wir arbeiten dort praxisnah an echten Fällen und bereiten Sie konkret auf solche Gespräche vor. Denn schwierige Gespräche wird es immer geben. Entscheidend ist, wie Sie damit umgehen. Und genau das kann man lernen. Schritt für Schritt – und mit Haltung.   Autor: Mag. Alfred Faustenhammer Seminartipp: Seminar Schwierige Führungssituationen

Der Hype um Künstliche Intelligenz lässt viele Unternehmen nachziehen – oft, ohne zu wissen, wozu eigentlich. Wer Daten einfach „an die KI gibt“, ohne Zweck und Rechtsgrundlage zu definieren, steht schnell vor datenschutzrechtlichen Problemen. Damit eine Datenverarbeitung nach der DSGVO rechtmäßig ist, müssen die Grundsätze der Datenverarbeitung nach Art 5 DSGVO eingehalten werden. Diese Verarbeitungsgrundsätze umfassen neben den Grundsätzen der Rechtmäßigkeit, der Verarbeitung nach Treu und Glauben und Transparenz auch den Grundsatz der Zweckbindung. Der Grundsatz der Zweckbindung ist in der datenschutzrechtlichen Prüfung zentral. An den genau definierten Zweck knüpfen die Fragen der zu prüfenden Rechtfertigungsgründe zur Datenverarbeitung, der Speicherdauer etc. an.   KI und Datenschutz: Herausforderungen in der Praxis Daraus ergibt sich aber oft ein Problem in der Praxis, denn die Prüfung der Verarbeitungsgrundsätze wird häufig an die Rechtsabteilung oder Datenschutzbeauftrage ausgelagert. Diese versuchen dann, bestehende oder neu zu implementierende KI-Anwendungen mit den Grundsätzen der Datenverarbeitung in Einklang zu bringen. Während Rechtfertigungen (auch oft aufgrund der Einordnung unter die von der DSGVO abschließend aufgezählten Rechtsgrundlagen für die Verarbeitung) und auch Löschfristen (aufgrund von definierten gesetzlichen Aufbewahrungs- oder Verjährungsfristen (z.B. § 132 BAO und die lange Verjährungsfrist in § 1478 ABGB)) noch generisch ableitbar sind, ist die Definition des Zwecks einer Datenverarbeitung mitunter eine Herausforderung. Dies deshalb, weil die im Unternehmen mit der Umsetzung der DSGVO-Anforderungen beauftragten Stellen meist zu weit vom eigentlichen Geschäft entfernt sind und die Frage des „Warum“ oder nach dem „Sinn“ einer Datenverarbeitung oft nur bedingt nachvollziehen können. Häufig kommt erschwerend hinzu, dass die zu beurteilende Information ausschließlich von der Führungsebene an die umsetzende Stelle übermittelt wird und Datenschutz-Compliance mit unvollständigen Informationen, mangelnden Rückfragemöglichkeiten und Zeitdruck hergestellt werden muss. Das Ergebnis ist häufig, dass der Zweck für die Nutzung einer KI-Anwendung wie folgt lautet: „Wir wollen KI nutzen, weil das alle machen und wir nicht den Anschluss verlieren wollen etc.“ Auf einen derart definierten Zweck können keine weiteren sinnvollen Ableitungen erfolgen, weder kann daraus eine konkrete Löschfrist abgeleitet werden noch kann eine Rechtfertigung der Datenverarbeitung tatsächlich geprüft und nicht nur generisch abgeleitet werden. Unter Zugrundelegung solcher Begründungen für den Einsatz von Künstlicher Intelligenz besteht für ein Unternehmen das Risiko, KI ausschließlich zum Selbstzweck zu verwenden und sich der Gefahr regulatorischer Strafen auszusetzen bzw. auch keinen Mehrwert aus der eigentlichen KI-Nutzung zu generieren.   KI und Datenschutz: So gelingt der rechtssichere und erfolgreiche Einsatz von Künstlicher Intelligenz Daraus ergeben sich unter anderem folgende Prüfschritte, um KI-Projekte in Unternehmen datenschutzkonform umzusetzen: Einhaltung der datenschutzrechtlichen Grundsätze, insbesondere Definition eines genauen Verarbeitungszwecks (Art 5 DSGVO) Definition von Rechtfertigungsgründen für die Verarbeitung (Art 6 DSGVO) Überlegung, wo im Verzeichnis der Verarbeitungstätigkeiten eine KI-Lösung dargestellt werden kann (Art 30 DSGVO) Falls notwendig die Durchführung einer Datenschutzfolgenabschätzung (Art 35 DSGVO) Die präzise Definition eines Verarbeitungszwecks kann auch dazu beitragen, den Einsatz von KI vergleichbar und messbar zu machen.   Beispiel: Lautet der Zweck etwa „Verarbeitung personenbezogener Daten zur KI-gestützten Erstellung von Stellenanzeigen im Rahmen von Stellenausschreibungen“, lässt sich diese Tätigkeit direkt mit der nicht KI-gestützten Erstellung von Stellenausschreibungen vergleichen. Benötigte ein:e Mitarbeiter:in in der Personalabteilung zuvor etwa zwei Stunden für die Tätigkeit, während dieselbe Aufgabe mit einem KI-Tool nur noch zehn Minuten dauert, ergibt sich eine Zeitersparnis von rund 90 %. Dieses Beispiel zeigt, dass Überlegungen aus dem Bereich des Datenschutzes, wie etwa eine klare Zweckdefinition, nicht nur zur Einhaltung der DSGVO beitragen – sondern auch betriebswirtschaftliche Erkenntnisse ermöglichen und dabei helfen können, den „Sinn und Zweck“ einzelner Prozesse besser zu reflektieren.   Fazit In der klaren Definition von Verarbeitungszwecken liegt nicht nur der Schlüssel zu rechtssicherem KI-Einsatz – sondern auch zu betrieblicher Effizienz. So wird Datenschutz nicht zur Bremse, sondern zur Grundlage effizienter und reflektierter Digitalisierung.    Autor: Mag. Christian Kracher  Seminartipp! ChatGPT, Microsoft 365 Copilot und Datenschutz